那个让比尔盖茨仰望的中国人走了

　　应接不暇的官司和诉讼，有时是被告，有时是原告，虽然胜多负少，但官司不断还是给公司带来了不小的负面影响，以至于对手们都说，诉讼大概是CA最重要的市场手段。

　　美国《商业周刊》在其第1000期特刊中将王嘉廉列入全球最具潜力25位企业领袖的名单，并选为封面人物，但封面文章的标题却是——《软件界的愣小子王嘉廉，他自己爬上了顶峰，现在要求你的尊重》。

　　“中国人”的身份，也给王嘉廉带来一些现实的干扰。1998年，他决定以90亿美金收购美国计算机科学公司（CSC），《华盛顿邮报》等却宣称他是“帮助中国企业发展软件业”，美国不能让同中央情报局等有业务往来的CSC被CA收购。最终，案子只能放弃。

　　

　　王嘉廉在公司管理上也相当强势，但却身段柔软很多，是恩威并济的典型。

　　他一直深信：众人的力量胜过自己。杀伐决断的强势管理，高效且目标一致的团队，也是他又好又快扩张的关键。

　　他团结一切可以团结的人，也毫无顾忌地解雇“异己”；他会因业务上的差错大声训斥员工，也会转身对员工说：欢迎你参加我们隔壁的圣诞晚会。

　　他十分讨厌抽烟，曾因看到员工在会场外抽烟，气得冲出门外一把抓住了对方的衣领……但每年年会，和几万名员工聚在一起时，他又温情似水。

　　他将接触到的员工名字一一输入自己的电子词簿，要求员工直呼其名“Charles”（他的英文名），他推动人人平等，但也强调：

　　“Don’t pass bad apple.”（不好的，不要丢给别人）。

　　王嘉廉的强势管理，首先是对自己狠。

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　　1982年，王嘉廉问询CA刚刚并购的一家公司，最少要用多少人，最快要多少时间才能迅速编制某个新软件，对方回答，需要9个程序员、6个月时间。得到答案后一声不吭的他，苦战一个通宵，就拿出了虽然粗糙但是能用的软件。

　　此后，每当有人试图就工作效率和目标与王嘉廉讨价还价，这个故事就会被反复提及。

　　王嘉廉说话办事都是直来直去，对人对事都是爱憎分明，工作上始终就事论事，而且直击根本。这让他治下的CA没有等级观念，追求高效而不拘于形式。

　　他让每个部门都有自主权，并且可以直通最高主管，而无需去一层一层地写报告。他鼓励独立思考，而不是人云亦云。

　　CA因此有声嘶力竭地争论，毫无忌惮地交换意见，王嘉廉的话不会被奉为圣旨。而且，他还经常告诫员工：

　　“如果我们两个的意见总是一致，肯定有一个人是多余的，而那个人不是我。”

　　王嘉廉让“人人都有失败的权利”成为CA的文化，同时强调要坦诚自己的不足，然后努力改进。他说，谁都不是圣人，但谁都没有权利掩饰过失，犯了错，可以不追究责任，但必须坦白及诚实面对，必须为正确答案继续努力。

　　这让CA一直保持着向前冲的特质，这也是王嘉廉的一个骄傲。他说：“我们并不比其他公司的人聪明，不同的是，我们省下许多相互指责的时间，而且从错误中学到教训，不断成长。”

　　人才招募上，王嘉廉不看重学位，看重对工作的热诚与能力，对有自发精神、不畏挑战又善于灵活制宜的人厚爱有加。

　　找到合适的人，他注重以高回报激赏。在王嘉廉执掌CA期间，CA员工的薪金比当时的头号公司IBM还高出三分之一，工作环境也更好。

　　“你必须给予他们报偿，而且重重地报偿他们。当你找到一个全心投入的工作者时，付他两倍的代价，因为他可以顶三个人的工作。”王嘉廉说：“如果你对投资何处犹疑不定，那么就把钱投到人身上吧，他们是最好的软件。”