民众党的悲剧都来自柯文哲与黄国昌吗?

黄国昌从政以来，从理念到立场，皆可随手抛弃，唯有自恋始终如一。（张哲伟摄）

黄国昌担任领导者的组织，都有了类似的组织文化：黄国昌确立以自己为唯一主角的小圈圈，小圈圈内的人可以优先选择优势选区、初选落败可以立刻跳去其他选区、刚加入民众党就被征召等等，而不加入自己小圈圈内的人，则是“非我族类，其心必异”，必除之而后快。即使已经耕耘长久，也不准参选，或是必须退出，让给黄国昌心腹。

黄国昌这种将党的资源挹注给自己小圈圈的做法，无论在时代力量还是民众党都无二致，也产生了相同的组织文化：组织内的沟通成本奇高无比，同党人士根本无法私下沟通，最后只能透过媒体放话，这也是黄国昌后来想掌握媒体的原因之一。

根据交易成本理论，当组织内部的交易成本高过组织外部的成本时，组织的疆界就会重新定义，通俗点说，就是分裂。无论在时力或是民众党，黄国昌掌权时，都会产生内斗，而且都是黄国昌利用党主席的职权，将不属于自己派系者斗出去。在时力是林昶佐等人被迫退党，民众党内则是柯文哲的人马正在被一一除去。这种清党导致资深党员大量退出，也是黄国昌被称为政党关灯手的原因之一。

尽管如此，要将民众党等诸多现象，完全归咎于柯文哲和黄国昌也不尽公平。柯文哲和黄国昌身为组织领导者，无疑该为组织成败负最大责任，但是却不能将所有现象都归因于二人。过于强调领导者个人的影响力，会令人忽视整个系统的作用，误以为只要改变领导人，就能够改变一切。如果没有帮手与合适的土壤，领导者也很难发挥作用。因为缺乏追随者，领导者便毫无权力，而没有合适的环境，破坏性领导者一上台就会被制衡，也很难造成重大伤害。

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从1841年托马斯・卡莱尔（Thomas Carlyle）出版《英雄与英雄崇拜》（On Heroes， Hero-Worship， and the Heroic in History）以来，领导理论在将近两个世纪内，大多数是在探讨领导者与组织的关系，学者们花费大量的心力，希望能够探讨何谓“好的领导者”，希望能够为当代人萃取值得学习之处。

但事实上，“坏的领导”就算不比“好的领导”多，至少在数量和影响力可以平分秋色。历史上坏领导的例子俯拾即是，有些坏领导主要源自不道德与非法行为，例如炮制出安然（Enron）丑闻的Jeffrey Skilling和Kenneth Lay、水门事件的尼克松; 有些是出自过度自信，例如拿破仑忽视对于后勤等警告，于1812年率大军入侵俄国失败; 有些是执着于过去策略而犯下错误，例如1990零年代IBM的CEO John Akers错失个人电脑崛起的契机。

除此之外，还有一类被称为“毒性领导”，是领导者利用恐惧、操弄、霸凌与恨意，来达成短期目标与个人利益，而牺牲组织的长期目标。帕迪拉（Art Padilla）、霍根（Robert Hogan）和凯泽（Robert Kaiser）发表于《The Leadership Quarterly》的“毒性三角理论”（Toxic Triangle Theory）的，便是用来解释此一现象。

和卡莱尔等人早期的英雄主义与个人特色不同，这些对组织长期发展目标有害的领导风格并不是单纯归咎于“糟糕的领导者”个人所造成，而是受到三个相互影响的元素共同作用：破坏的领导者（Destructive leaders）、易受影响的追随者（Susceptible followers）以及容易催化的环境（Conducive environments）。

“破坏的领导者”关心的不是组织的长期生存与绩效，而是如何利用自身职位来操纵与控制他人。帕迪拉等人认为这些领导者通常有某些固定的特质，例如具有个人魅力，但往往带有强烈的自私性格; 高度自恋，经常夸大自我的重要性并喜欢展现优越感，往往极度缺乏同理心。

此外，他们认为这些领导者的人格有所谓的“黑暗三角”（Dark Triad）：马基维利主义（极度功利、擅长权操纵）、心理病态与对权力的极度渴望。其中最常使用的策略是利用仇恨意识形态来巩固支持，却又藉由区分“我们vs他们”制造对立，来巩固自身的控制权。