巴菲特的來時路:從賣汽水的小男孩到打工仔時期的投資

2026-01-01 | 來源: 芒格書院 | 轉到微信 | 有0人參與評論 | 字體: 放大縮小 | 收藏 | 打印

這種“利用資產創造被動收入、產出現金流”的安排，跟後來伯克希爾的經營之道是不是有類似之處？以60年代國家補償保險、70年代喜詩糖果喜詩糖果、80年代斯科特-費策集團集團、90年代蓋可車險、21世紀IMC等為例，查理與沃倫負責收購持續產出現金流的生意（特殊情況下也會收購飛安國際、BHE等需要持續投資但回報率可接受的資本密集型生意），不介入日常經營，精心挑選經理人負責具體經營——絕大多數情況下仍由原經理層團隊繼續擔綱，制定理性、有效的激勵機制，為子公司營造“田園詩歌般”的環境，子公司將現金流輸送回母公司。

在這種公司架構之下，查理與沃倫專注於兩件事：一是伯克希爾整體的資本配置，二是為子公司經理人營造最優的環境。除此之外，就是查理與沃倫年復一年地為優秀的子公司經理人們鼓掌、喝彩。

1987年股東信：如果把伯克希爾旗下這7家核心子公司看成一個整體，那麼這家公司在1987年實現淨利潤約1億美元，資本回報率高達驚人的57%。你在別處幾乎不可能找到這麼高的股東回報水平，更別說我們的子公司規模大、業務多元且杠杆極低。作為參考：根據《幸運雜志》報道，在全美最大的500家工業企業及500家最大的服務型企業中，過去10年股東回報水平超過30%的總共僅有6家，即0.6%。在這1000家大公司中，業績最好的是CCH公司的40%。

有這群優秀的伯克希爾子公司經理人，查理跟我真的不需要在經營層面做任何事。事實上，查理跟我做得越多，賺得或許反而會越少。在伯克希爾，我們沒有所謂的大型公司會議，沒有公司范圍內的各類預算，也沒有績效考評，當然我們的某家子公司可能會在其業務范圍內采取類似措施來提升業務。畢竟，有B夫人家族成員及赫爾德曼家族成員分別負責家具及制服業務，我們怎麼可能去胡亂指點呢？

說到子公司的優異業績，查理跟我的主要貢獻就是給各位經理人鼓掌。查理跟我見過了太多企業的平庸表現，所以才會由衷地贊賞我們子公司經理人們的大師級表現。對於各家子公司經理人在1987年的表現，只有一種回應是恰當的：那就是持久而熱烈的掌聲。

英文原文：If these seven business units had operated as a single company, their 1987 after-tax earnings would have been approximately $100 million - a return of about 57% on equity capital. You’ll seldom see such a percentage anywhere, let alone at large, diversified companies with nominal leverage. Here’s a benchmark: In its 1988 Investor’s Guide issue, Fortune reported that among the 500 largest industrial companies and 500 largest service companies, only six had averaged a return on equity of over 30% during the previous decade. The best performer among the 1000 was Commerce Clearing House at 40.2%.

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With managers like ours, my partner, Charlie Munger, and I have little to do with operations. In fact, it is probably fair to say that if we did more, less would be accomplished. We have no corporate meetings, no corporate budgets, and no performance reviews (though our managers, of course, oftentimes find such procedures useful at their operating units). After all, what can we tell the Blumkins about home furnishings, or the Heldmans about uniforms?

Our major contribution to the operations of our subsidiaries is applause. Charlie and I have seen so much of the ordinary in business that we can truly appreciate a virtuoso performance. Only one response to the 1987 performance of our operating managers is appropriate: sustained, deafening applause.

2002年股東信：這件事對公司管理層有什麼啟發嗎？很簡單：要想成功，就要與成功者在一起。

作為球童，很清楚艾迪：用哪種姿勢給球員拖球杆不重要，重要的是為哪位球員拖球杆。我從艾迪身上學到這一點，因此，在伯克希爾我總是把球棒交到全美最好的經理人手中。

英文原文：What does this have to do with management? It’s simple–to be a winner, work with winners.

Eddie understood that how he lugged bats was unimportant; what counted instead was hooking up with the cream of those on the playing field. I’ve learned from Eddie. At Berkshire, I regularly hand bats to many of the heaviest hitters in American business.