沒人罵、也沒人誇:漢堡王隱身二十年

2025-11-08 | 來源: 節點財經 | 轉到微信 | 有0人參與評論 | 字體: 放大縮小 | 收藏 | 打印

於是就有了今天的反轉。RBI在2025年重新收回股權，開始直接管控中國業務，並主動接觸紅杉中國、源峰基金等潛在投資方。表面上是“賣”，實則是“收權”——它要在中國重新起跑。

品牌數讀援引業內人士猜測，紅杉可能更側重於數字化重塑，而源峰（前中信產業基金）則可能更接近中信資本改造麥當勞的路徑，即利用強大的本土資源網絡解決選址和運營重組問題。

令人鼓舞的是，根據最新財報數據，漢堡王中國市場的同店銷售額實現了10.5%的增長，表明其在產品、營銷和運營層面的初步改革已經獲得了一定的市場積極反饋。

這場遲來的本土化轉向，也許才是漢堡王真正的“入局”。

02 美國餐飲，如何通過中國大考

漢堡王的困境並非個案。《節點財經》分析認為，中國市場以其無與倫比的體量、驚人的迭代速度和獨特的文化語境，對這些習慣了標准化運營的跨國巨頭提出了三大核心挑戰。能否在這場大考中交出滿意答卷，直接決定了它們的最終命運。

問題：千變萬化的中國胃

漢堡王的問題，不是孤例，而是一種模式的局限。標准化、流程化、全球復制——這些曾讓美國快餐征服世界的能力，卻在中國變成了枷鎖。

這裡的餐飲市場，不只是大，而是“快”。消費者口味在變，渠道在變，流量在變。任何反應慢半拍的品牌，都會被淘汰。

肯德基最早讀懂了這一點。2002年它開始賣老北京雞肉卷，再到推出豆漿、飯團等早餐品類，徹底打破“洋快餐”的邊界。此間還推出牛肉粉、小籠包等地區限定產品。

來源：《國際品牌觀察》《跨國公司營銷策略本土化研究——以肯德基為例》

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可以說，在中國一點都不“正宗”的肯德基，牢牢抓住了中國胃。

麥當勞更擅長“制造驚喜”。從最早為中國市場打造出不辣的板燒雞腿堡，再到油潑辣子冰淇淋、中式肉夾饃、泡泡瑪特聯名套餐……它用限定款維持新鮮感，讓消費者覺得“這家洋品牌還懂年輕人”。

而漢堡王和賽百味，一直扮演“地道老美”。漢堡王二十年只講“火烤牛肉”，新品寥寥；賽百味更尷尬，主打冷三明治，在熱氣騰騰的中國餐飲文化裡，始終找不到胃口。

“健康、低脂、即食”這套邏輯，與中國消費者普遍偏愛熱食、熟食的飲食習慣形成了根本性的沖突。

問題：輸在“最後一公裡”

如果說口味是底層邏輯，效率就是勝負手。

根據互聯網信息中心的數據，截至2024年底，中國在線外賣用戶規模已超過5.5億人，外賣滲透率在餐飲行業中持續走高。“得來速”這種美國式汽車餐廳，在中國只適合郊區。城市裡最常見的還是外賣。

肯德基、麥當勞幾乎第一時間擁抱了平台。肯德基把會員系統、積分、外賣優惠打通成一個閉環；麥當勞更進一步，與順豐合作建立“麥樂送”，形成穩定配送體系。

如今，麥當勞九成訂單來自數字渠道。而漢堡王，一度把重心放在堂食，直到最近才開始補課——設立雲廚房、優化打包、調整出餐流程。

在中國市場，技術不是錦上添花，而是生死線。

問題：總部太遠，決策太慢

中國市場的“快”，還體現在商業模式、消費熱點、營銷玩法上，一切都在以驚人的速度迭代。這要求身處其中的企業必須具備極高的敏捷性和柔性。