華為: 華為前海外業務負責人:只要還有選擇,就不要...

2025-09-09 | 來源: 觀察者網 | 轉到微信 | 有0人參與評論 | 字體: 放大縮小 | 收藏 | 打印

觀察者網：面對印度這種情況，中國企業能夠采取哪些措施？或者說，針對印度這樣的市場，應該制定什麼樣的應對策略？

達尼：對於規模較大的企業，如果有選擇的話，應該盡量避免在印度市場進行大規模投入。如果企業只是通過一般貿易方式進行貨物交易，風險還相對可控。但如果是計劃在印度建廠、設點，並進行本地化運營，那這類投入應盡可能減少。假如你要把大量供應鏈資源轉移過去，以綠地投資的方式進入，尤其本身已是大型品牌企業，未來在印度做大之後，生存環境其實會非常艱難。

因此，應盡量避免在印度進行復雜的綠地投資。一旦投資落地，對方提出的各項要求會非常嚴苛，企業還可能面臨產業鏈被迫轉移的壓力。印度現在就是“以市場換技術”，吸引外資推動本地化生產。印度工程師的人才儲備充足，加上本地財閥的支持，會在合規要求下逐漸迫使外資企業將產業鏈轉向當地。一旦轉移完成，實際上就是在幫印度實現國產替代。

在這個過程中，不僅涉及產業鏈轉移，技術也會逐步被要求交出。一旦陷入這個局面，很多事就會脫離企業自己的控制，就像進入了一個預設的局。所以，最好的方式就是實體盡量不要過去——尤其是已成規模的企業，應盡量避免深度投入。

客觀來說，印度目前的商業環境，並不適合大型國際公司長期扎根經營，風險較高。當然，如果企業除了印度沒有其他市場可選，那也只能面對現實；但只要還有選擇，就盡量不要輕易陷入其中。

最後再補充一點，印度在制造業成本競爭的優勢不容忽視，印度也重視教育、有大量優秀理工科人才和工業產業密集度，“中國+1”的“印度方案”雖然難度不小，但放眼全球制造業分工格局，能夠形成中國替代效應的國家屈指可數。因此，中國企業也需要注意到這一變化。

觀察者網：有一種說法是，在印度可能要經歷三次“敲打”，企業才會真正醒悟——前兩次可能還存有幻想，覺得需要適應本地市場特性、交一些“學費”或付出一定成本。那麼對於企業來說，到底什麼時候應當果斷考慮退出印度市場？有沒有一些預警信號或具體建議？

達尼：首先，當印度稅務部門開始查稅，而你發現根本無法有效溝通的時候，就應當警惕。其次，如果整體的營商環境明顯惡化，比如對方開始以“國家安全”等名義施加壓力，這也是一個信號。一般情況下，真正到了查稅這一步，往往意味著政商環境已經惡化——因為他不是常規稅務檢查，而是因為你被“盯上”了。

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一旦營商環境走向惡化，對方就會不斷收緊條件，例如要求技術轉移、產業鏈本地化，甚至像前段時間某些公司那樣，業務根本無法實際開展。所有這些跡象都表明，他其實是在逼你退出。一旦意識到自己已經在印度被盯上、營商環境持續變差，對方開始一步步侵蝕你的權益，就必須盡早跳出，不要等到最後來不及反應。

對此，我建議如果企業在印度一線派駐時，最好留一位代表總部利益的監事會監事在當地常駐，因為常駐一線會比總部看到更真實的狀態。之所以以監事的身份常駐，是因為一線總經理雖然能看到風險，但在本位主義的推動下，還是可能會陷入“不願舍棄印度本地機會”的矛盾螺旋當中。

觀察者網：最後，對於出海的中國企業，尤其是選擇出海印度的中國企業，您有什麼建議可以給到他們？

達尼：我覺得，當前中國企業出海，關鍵不在於“哪裡有市場就盲目去做”，而應當有一條清晰的主線路徑。企業需要明確“哪裡我能做”，而不是僅僅被“哪裡人口多、哪裡訂單大”吸引，必須形成自己的核心戰略。

這就好比當年中國共產黨在大革命失敗後，確立的核心戰略是“從農村包圍城市”，而不是執著於大城市；又比如諸葛亮在“隆中對”中為劉備集團提出的建議——先取荊州，再取益州，繼而圖謀北伐。

對中國企業而言，出海不應是“見招拆招”，而應在大的戰略方向上有取舍。一旦戰略清晰，就不要太在意那些小的波動。選擇路徑時，一定要考慮從易到難，而不是一上來就挑戰印度這種高難度市場。如果一定要進入，也必須極為謹慎，采用簡單可控的方式，避免復雜和高風險的操作。

如果一上來就決定大規模投入印度，就會像很多已經“撞牆”的企業一樣，逐漸面臨產業鏈被迫轉移、技術一步步交出的局面，這是非常危險的——不僅對企業自身，對整個行業也是如此。

中國企業應當想清楚自己出海的主線脈絡是什麼。小的波動可以忽略，但主線不能偏離，你的核心發展路徑必須明確。對大多數企業來說，理應遵循從易到難、逐步擴張的原則，選擇自己可參與、有把握的市場，而不是盲目押注印度——沒有什麼市場是非去不可的。等到在其他地方積累足夠優勢和資源後，再考慮進入印度也不遲。