LABUBU的潑天富貴,泡泡瑪特的產能焦慮

2025-08-28 | 來源: 虎嗅網 | 轉到微信 | 有0人參與評論 | 字體: 放大縮小 | 收藏 | 打印

供應鏈管理中心不僅要熟稔每個工廠的擅長之處和產能情況，還要和IP團隊的創意節奏、市場部的營銷節奏保持同頻。

在LABUBU大火前，泡泡瑪特的供應鏈體系基本上是延續2022年以來的模式：內部各相關部門會針對產品未來銷售集中溝通，進行銷售預測，然後向工廠下單。這裡面一個關鍵的命題是“返單周期”，也就是根據市場需求變化，迅速向工廠增加或調整訂單，然後盡快把增量產品推向市場。

2022年泡泡瑪特的返單周期平均4～5個月，這已經是圈內比較快的效率了。但LABUBU給這個節奏和模式帶來了挑戰。

虎嗅了解到，當時泡泡瑪特內部在2023年制定LABUBU新一年規劃時，並未預料到其毛絨系列新品會出現幾倍於以往銷量的增長（也是超過了潮玩圈IP系列產品的銷量年度增幅常識）。當2024年LABUBU毛絨類產品在市場終端“一娃難求”後，供應鏈管理中心第一時間和工廠進行了溝通，並調整產能布局，以應對激增的需求。

但兩個挑戰，讓“快反”不那麼容易。毛絨類玩具的毛絨部分，一般都需要人工精制，當訂單激增後，短期內擴增足夠多的能夠制作精制毛絨的人工便成為關鍵問題。而毛絨類本身更為復雜的工序，又讓工廠在調整產能時，面臨“牽一發動全身”的難點。

針對這些難點，泡泡瑪特從宏觀到微觀，對供應鏈體系做了升級。

在宏觀層面，泡泡瑪特內部重新梳理了“銷售預測-生產計劃”整個的鏈路。內部通過一系列協同改革，讓銷售預測和生產計劃兩個環節徹底打通。而在銷售預測時，內部對於市場上正在發生的真實需求的權重提高，以往的經驗不再是最重要的預測准繩。

虎嗅獲悉，以往泡泡瑪特在做銷量預測時，為了避免庫存積壓，會很重視以往的銷售經驗和數據。在2024年之前，泡泡瑪特在規劃一個產品銷量預期時，會先看其所在的IP，然後是具體的SKU。但LABUBU的毛絨體，讓泡泡瑪特意識到，材質本身也會帶來銷量的重大波動，所以他們現在考量銷量預測時，也會把材質品類作為關鍵維度。

與此同時，在生產環節，泡泡瑪特開始推動從生產到物流的“柔性能力”，“公司任何一個指令、藝術家的任何一個想法都能毫無延遲地傳到數以千計的生產線上、數以十萬計的工人團隊中。”泡泡瑪特供應鏈中心總裁袁俊傑表示。

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而在微觀上，泡泡瑪特開始大量引入新技術和升級自動化體系以提高產能。在2024年泡泡瑪特通過合作方式，直接推動合作工廠的噴油塗裝線、包裝線、質檢線等關鍵產線的升級。以噴油塗裝線為例，泡泡瑪特開始大批量更換自動化產線，讓產線人數同比下降50%。在質檢環節，泡泡瑪特在2024年開始在生產體系內推廣“激光打標法”，通過這種方式逐漸取代了以往人工肉眼質檢的模式。

通過這一系列動作，2024年泡泡瑪特的返單周期相比於2022年有了明顯變化，最新的返單周期可以縮減至1~1.5個月，甚至在一些加急狀態下可以做到兩三周。

有相關人士告訴虎嗅，泡泡瑪特一直在提3A供應鏈：敏捷性(Agile)、隨機應變(Adaptable)、協同性(Aligned）。在2024年，內部把此前提出的柔性供應鏈概念做了新的升級，公司高層認為公司應該在3A的標准下，去升級為“柔韌供應鏈”——以強化應對突發訂單波動的韌性能力。

結語：需要升級的，不只是供應鏈

虎嗅了解到，2025年開年以來，王寧在公司內部多次提出“提高跨部門協同能力”這個點。供應鏈升級，本質上也是對泡泡瑪特內部協同的一個考題。

截至目前，泡泡瑪特內部IP、市場、供應鏈、終端幾個板塊主要通過協同會的模式拉齊共識。在一些公司戰略級項目上，因為王寧本人的親自推動，往往協同效率較高。但一些非公司戰略級項目，各個部門礙於資源和精力有限，有時候很難以高優先級給予兄弟部門足夠的支撐。

除了一些泡泡瑪特公司內部戰略級項目和IP，大部分協同，各個部門並不會被納入到一個整體的項目OKR或者項目績效體系之中，也就是說並沒有一個非常固定化的機制去確保內部協同的“制度可循”。

而潮玩行業特殊的生產流程，也注定過於固化的協同制度，難以存在：設計師的靈感在演變為可量產產品過程中，需要復雜的調校和產品設計，在這一過程中市場等團隊必須提早開始規劃營銷節奏並搶先在市場上敲定關鍵資源，而所有代工廠都有自己的生產排期，除了一部分泡泡瑪特深度綁定的工廠，大量合作方實際上也會接其他品牌的訂單，這讓生產排期變得更為復雜。在這樣的“迷霧重重”般的局面內，各個部門實際上都會面臨很多不確定性。