内卷和停滞:中国电商"原地踏步"的五年

2024-11-10 | 来源: 饭统戴老板 | 转到微信 | 有0人参与评论 | 字体: 放大缩小 | 收藏 | 打印

在电商一片内卷的同时，本应是“降级”主力的中产们却在山姆会员店和Costco里挤成一片。

沃尔玛旗下的山姆会员商店，创造了中国零售行业最大的“逆流而动”：其国内会员数从2017年的100万个飙升到2024年的550万个，续费率高达80%；营业收入在2023年超过了800亿，盖过了永辉和大润发等老牌龙头，也碾压了盒马和钱大妈等“新物种”，带动沃尔玛集团整体成为中国线下零售第一。

而另一家会员制商店巨头Costco，尽管在中国只开了6家门店，但其高性价比的产品也频频在社交媒体上频繁刷屏。Costco的自营品牌Kirkland Signature在2023年的营收超过了560亿美元，甚至高于耐克和可口可乐的营收，同时也是山姆自营品牌Member's Mark（2023年220～250亿美金）的两倍还多。

甚至来自德国超市巨头奥乐齐（ALDI）也来掺和了一把，多次凭借9.9元的爆款产品出圈。奥乐齐在国内以500到800平米的“小店”为主，不设会员费，小包装为主，但延续了海外自有供应链的策略，SKU仅有不到2000个，自有商品比例超过70%，价格平均低于国内同类品质商超价格20%左右。

山姆、Costco和奥乐齐的“逆势而上”，本质上是正确地处理好了“低价”和“品质”之间的平衡。

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当然，国内动辄GMV过万亿的电商平台不会把山姆和Costco列为竞争对手，毕竟商业模式不同。但这些零售商在消费低迷的大环境下，却能够做到兼顾品质和价格，这足给电商从业者上一课：“低价”的确是消费者的永恒追求，但用什么方式来实现“低价”，却是一个主动选择的问题。

其实山姆和Costco的方法论，在相互借鉴几十年后基本都趋于一致：规模采购、提升供应链效率、加大自营比例、减少SKU、严格保障品质等——这些手段几乎都属于“供给侧”而非“需求侧”的，而正是靠这些“笨办法”，外资超市们一方面实现了逆势增长，一方面又赢得了社交媒体上的追捧和口碑。

但国内实现“低价”的常见做法，往往是在用户一侧用流量聚合需求，然后在一长串供应商名单里勾选一个价格最低的，“被选中”的商家和工厂在平台的令旗指挥下进行生产和备货，没有太多的自主权，也不可能有合理的利润。而当商家和工厂们无法把生意做下去的时候，平台就会再见有请下一位。

雷军黄峥刘强东和叶国富等一众明星企业家，都是Costco在中国的信徒。很多人在参观其位于美国华盛顿州的总部时，都会被节俭的风格所震撼，比如地板上的褪色地毯，会议室里用三合板拼凑起来的桌子。这从侧面反映了一种价值观：降成本要一视同仁，不能只知道去逼商家和工厂。

其实“低价”没有错，错的是去卷“低质的低价”，两个“低”之间又是相互作用力，最后带来的结果是消费者短期看上被低价“即时满足”，遇到质量问题又可以用“仅退款”来解决，但长期看消费者不可能得到更好品质的商品，而商家端的正常商业行为也会被平台政策所扭曲，最终“劣币驱逐良币”。

正确的“低价”，应该是把更多的精力放在供给端，去卷“优质的低价”，与产业链一起共建健康的产业生态，让流量、营收和利润流向能持续提供物美价廉产品的供给者，而平台自己，则更是要克制自己过度商业化欲望，懂得让利给商家和消费者——历史证明，涸泽而渔总会受到反噬。