[華為] 過度支”的華為 工資到底有多麼高？
而令人惋惜的是，許多企業還在低層次徘徊。什麼低層次？工資低、產出低、效率低，企業不賺錢，整個公司怨聲載道，這是很多中小微民營企業最大的特點，然後老板不願意給員工加工資，工資都是固定的，這些是最常見的情況。
最重要的是華為一開始就走的是“頂端平衡”，而大部分企業一開始就丟掉了選擇，因此後面“步步驚心”，也很難掉頭。
總結起來，華為高薪是要解決如何“以奮斗者為本”的問題，任正非願意拿錢、拿股權進行分配是一回事，但具體怎麼分，分多少，又是一回事。從某種程度上，是後者決定了公司的成敗。基本法理講到待遇原則，一提待遇就想到錢，那是片面的觀點，待遇包括機會、地位、處理問題的權利和責任。
03
“養廉”“養閒”還是“養才”
華為的高薪是“養廉”“養閒”還是“養才”？
但就在2023年，華為進行了藍軍機制下的“自批判”，藍軍諫言：“過度高薪”養了一群閒人。起因是 1 月 14 日，華為內部論壇“心聲社區”就公布了分紅數據：2022 年度工會虛擬受限股分紅預計為人民幣 1.61 元/股，與 2021 年相比較有長足增長。
但是強調“自我批判”的任正非先生卻認為：“倡導自批判，但不提倡相互批評，因為批評不好把握適度，如果批判過火，就容易造成隊伍之間的矛盾。”
那麼，華為的高薪，是否就該被“自我批判”呢？
有專家稱：
華為高薪從“利處”來看，高薪能改變普通員工的經濟現狀。同時，高薪也是華為長期有效益發展的結果。通過給員工良好的個人回報，從而轉化成推動公司發展的強勁勢能。
華為高薪從“弊端”來看，主要體現以下幾個方面：規模小、耗人多的業務，經營壓力陡增。內部剛性成本，導致客戶服務水平下降。越來越強的經營剛性，使華為“只能成功，不能失敗”。扭曲的薪酬架構導致了上層板結、基層流失，組織喪失正常新陳代謝的能力。由奢入儉難，部分員工心態的改變導致奮斗精神的喪失。
有人分析說華為高薪的本質是：華為員工真忙，加班常態化，華為是3個人幹5個人的活，然後，拿4個人的錢。
但拿這麼有爭議的超高薪水，是否能“養廉”？
有人稱：華為的高薪養出了“富貴氣息”，華為公司內部辦公、海外員工生活條件改善非常顯著，很多海外代表處的食堂幾乎是當地中餐的最高水准。也就出現一些內部浪費的問題，內部人情往來多。藍軍認為這些倒不是什麼大事，年景好的時候要求大家節衣縮食，客觀上來說也是很難做到的。
但藍軍認為，更大的問題在於部分員工的心態和想法改變：
“在公司物質激勵非常充分、職級快速通貨膨脹的情況下，目前部分高層沒有了使命感，部分中層沒有了危機感和饑餓感，或多或少地存在有overpay、激勵疲勞、攀比等現象，工作上變得懈怠。”
也有專家稱：高薪養廉政策雖然沒有得到成功，但是高薪養才的策略在華為身上卻成功了。
2000年起，華為開始進入國際市場，對當時的電信行業領導者Siemens（德國西門子）、Nokia（芬蘭諾基亞）、Lucent（美國朗訊）、Nortel（加拿大(专题)北電）、Alcatel（法國阿爾卡特）等形成一定的威脅。
2004年西門子公司董事會上有個針對華為的專題內部分析認為：
“2004年華為研發的人均費用（R＆D Personal Cost）為2.5萬美元/年，而歐洲企業研發的人均費用大概為12萬～15萬美元/年，是華為的6倍（這個費用不僅包括薪酬、獎金、福利等，也包括出差、儀器儀表等各項業務性費用）。
華為研發人員年均工作時間（workinghour）約為2750小時，而歐洲研發人員年均工作時間大約1360小時（周均35小時，但假日很多），人均投入時間之比為2∶1。依照2004年的數據，華為有13000名軟、硬件開發人員，13000×6×2×0.8（與西方公司開發效率相比打八折）=124800（人員）。”
也就是，華為相當於具備西方同類公司12.5萬開發人員的能力，因此在產品響應速度和客戶化特性方面反應較快，研發投入產出比接近大多數西方公司的10倍。
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最重要的是華為一開始就走的是“頂端平衡”，而大部分企業一開始就丟掉了選擇，因此後面“步步驚心”，也很難掉頭。
總結起來，華為高薪是要解決如何“以奮斗者為本”的問題，任正非願意拿錢、拿股權進行分配是一回事，但具體怎麼分，分多少，又是一回事。從某種程度上，是後者決定了公司的成敗。基本法理講到待遇原則，一提待遇就想到錢，那是片面的觀點，待遇包括機會、地位、處理問題的權利和責任。
03
“養廉”“養閒”還是“養才”
華為的高薪是“養廉”“養閒”還是“養才”？
但就在2023年，華為進行了藍軍機制下的“自批判”，藍軍諫言：“過度高薪”養了一群閒人。起因是 1 月 14 日，華為內部論壇“心聲社區”就公布了分紅數據：2022 年度工會虛擬受限股分紅預計為人民幣 1.61 元/股，與 2021 年相比較有長足增長。
但是強調“自我批判”的任正非先生卻認為：“倡導自批判，但不提倡相互批評，因為批評不好把握適度，如果批判過火，就容易造成隊伍之間的矛盾。”
那麼，華為的高薪，是否就該被“自我批判”呢？
有專家稱：
華為高薪從“利處”來看，高薪能改變普通員工的經濟現狀。同時，高薪也是華為長期有效益發展的結果。通過給員工良好的個人回報，從而轉化成推動公司發展的強勁勢能。
華為高薪從“弊端”來看，主要體現以下幾個方面：規模小、耗人多的業務，經營壓力陡增。內部剛性成本，導致客戶服務水平下降。越來越強的經營剛性，使華為“只能成功，不能失敗”。扭曲的薪酬架構導致了上層板結、基層流失，組織喪失正常新陳代謝的能力。由奢入儉難，部分員工心態的改變導致奮斗精神的喪失。
有人分析說華為高薪的本質是：華為員工真忙，加班常態化，華為是3個人幹5個人的活，然後，拿4個人的錢。
但拿這麼有爭議的超高薪水，是否能“養廉”？
有人稱：華為的高薪養出了“富貴氣息”，華為公司內部辦公、海外員工生活條件改善非常顯著，很多海外代表處的食堂幾乎是當地中餐的最高水准。也就出現一些內部浪費的問題，內部人情往來多。藍軍認為這些倒不是什麼大事，年景好的時候要求大家節衣縮食，客觀上來說也是很難做到的。
但藍軍認為，更大的問題在於部分員工的心態和想法改變：
“在公司物質激勵非常充分、職級快速通貨膨脹的情況下，目前部分高層沒有了使命感，部分中層沒有了危機感和饑餓感，或多或少地存在有overpay、激勵疲勞、攀比等現象，工作上變得懈怠。”
也有專家稱：高薪養廉政策雖然沒有得到成功，但是高薪養才的策略在華為身上卻成功了。
2000年起，華為開始進入國際市場，對當時的電信行業領導者Siemens（德國西門子）、Nokia（芬蘭諾基亞）、Lucent（美國朗訊）、Nortel（加拿大(专题)北電）、Alcatel（法國阿爾卡特）等形成一定的威脅。
2004年西門子公司董事會上有個針對華為的專題內部分析認為：
“2004年華為研發的人均費用（R＆D Personal Cost）為2.5萬美元/年，而歐洲企業研發的人均費用大概為12萬～15萬美元/年，是華為的6倍（這個費用不僅包括薪酬、獎金、福利等，也包括出差、儀器儀表等各項業務性費用）。
華為研發人員年均工作時間（workinghour）約為2750小時，而歐洲研發人員年均工作時間大約1360小時（周均35小時，但假日很多），人均投入時間之比為2∶1。依照2004年的數據，華為有13000名軟、硬件開發人員，13000×6×2×0.8（與西方公司開發效率相比打八折）=124800（人員）。”
也就是，華為相當於具備西方同類公司12.5萬開發人員的能力，因此在產品響應速度和客戶化特性方面反應較快，研發投入產出比接近大多數西方公司的10倍。
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