伤心互联网大厂社畜们在跳海碰头

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伤心互联网大厂社畜们在跳海碰头

伤心互联网大厂社畜们在跳海碰头

疫情中，跳海开始向不同城市拓展，同时增加一座城市内的店面密度。“北京的5家门店显然还没有达到密度上限。“梁二狗告诉我，他目前对跳海的预期是全国开到100家以上，“北京至少可以做20家，北上广深基本可以有七八十家，其他城市加起来再有50家，所以100~120家之间是一个目前能预见的状态。”

小酒馆赛道遇到疫情重创。今年2月28日晚，“酒馆第一股”海伦司发布盈利预警，预期2022年收入约15.49亿-15.89亿元，较上年同期的18.36亿元减少约13%-16%；净亏约13.13亿-16.73亿元。去年，海伦司试图加入烧烤盘活生意，收效甚微。

二狗和随易都曾参与风靡一时的社交活动平台Someet创业，二狗也曾说过，跳海就像是线下版的Someet。它们身上都带着那种理想化的、对陌生人友谊乌托邦式的幻想。Someet最终因为商业变现受困于2020年关闭，而跳海目前大部分收入来自酒水营收，某种程度上解决了商业化的问题。

我们往往认为商业模式是计划出来的，完整的，规则的，无限趋向于机器与数字的，可复制的；但跳海是野生的，与人紧密相关的，反直觉的，很难大规模复制的。在和梁二狗、随易、跳海北京主理人疼疼、店员面面的对话中，这种矛盾感在我脑海中扩大了。跳海目前的成就是反商业直觉的，在它的持续扩张中，某种矛盾必将生长出来，并成为一个不可忽视的因素。

如果跳海最终延续了自己制造财富的能力，并且保留了目前的调性与风格，那么它的多元文化、人与人之间的联系，将成为人们津津乐道的商业线索。如果跳海最终费尽力气也没能迈过那个阶段，回到了小而美的状态下，那么那些它引以为豪的那些特质，就将是其没能成为一个商业帝国的最本质原因。

这篇文章要做的，是剥丝抽茧，解构这家起源于二狗家客厅的酒馆，如何成长为今天的规模。他们“反商业直觉”的成长背后，有哪些看似轻巧但深思熟虑的设计，以及那些会阻碍他们继续成长的隐患。

做酒馆界的lululemon

当互联网公司为单个项目开八百个无限内耗的会议时，大量拍脑袋决定的活动ideas在跳海投入运作。

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“比起一家酒吧，我们更像是内容公司。”疼疼说，在跳海，对话的核心永远不是哪款酒卖得更好，而是什么创意更好玩。酒、人、社群、空间，所有和跳海产生连接的object，都会成为内容生产的源头。

所有跳海员工都可以是活动发起人，单家店面的活动拍板权在店长手里，不需要经过公司层面。多数情况下，创意都是聊天聊出来的。店员和客人聊天、和店长聊天，出来一个idea，当即就会确定活动时间，梳理活动步骤，立马推进。一个活动最快当天就可以落地。

疼疼和大伙去酒馆门口抽烟的时候，发现不管是谁的打火机，只要在陌生人手里递一圈，总会走上失踪的道路，仿佛比人更能在这个世界上遨游。

于是，他们当机立断，直接去便利店买了100个打火机，打印出100个二维码，一群人围在店里挨个给打火机贴上二维码。扫描二维码，你会看到三个问题：你是谁？你在哪儿？你身边有什么？回答完之后，你还可以看到这个火机每一任拥有者的答案。

这些贴着跳海二维码的打火机们，以跳海为起点，进入一场无尽的漂流。他们散布在街边，出现在外卖袋里，随着主人更迭，在城市间流窜。

这样的小创意、小活动，像翻涌的热带鱼群一样不断在跳海密密涌现着。以北京的5家门店为例，一年大约有200场大大小小的活动，归属于10个左右大IP底下。这些活动有80%的损耗率，举办时不温不火，后续也不再重复，20%效果好的活动会保留下来，一再被客人们期待与参与。