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[墨西哥] 我在墨西哥看中国企业大出海(万字长文)
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在这个基础上,公司明确了清晰的“待人三原则”:待遇、事业和情感。待遇与激励排在第一位,提前为员工想好上升空间和期望值。相伴的是各种激励方针,随时激励,快速兑现。在这里,每个人都被鼓励提出改善建议。连洗手间的纸张抽取机,也被员工建议成吹风烘干机。这样的建议,员工也可以获得50比索。

这种看似简洁明了的小红花奖励方式,非常奏效。工厂的员工面貌,也焕然一新。实际上,很多中国企业管理者,慢慢都会注意到,墨西哥员工往往自尊心都很强,他们渴望被表扬、被鼓励。以何种方式找到员工的激励点,管理者需要耐心的寻找。有的企业甚至采用现金奖励的方式,尽管这种方法并不合规。而有的则通过发放可乐和鸡腿的方式。这些看似小心思的算计,在无法用语言畅快沟通的环境下,都是一种来自心灵的喜悦感。

对于一个工厂的运营管理而言,好的管理者就像调琴师一样,花费一年半到两年的时间,才能调整到位。这种精心调弦的过程,其实就是将各路人马调整到位。


为什么有的企业认为墨西哥员工特别难管,而有的企业则胜任愉快?很显然,最大的问题,并非都在于墨西哥员工的本身,管理者自身的管理水平高低,是一个重要的影响因素。而当老员工占比多了之后,离职率也会逐渐降低。这家已经能够将年度离职率,控制在个位数以下,这是一个相当惊人的成就。有了稳定的员工和积极向上的机制,这家墨西哥公司开始逐步走上正轨,成为整个集团利润的关键来源。



重塑总部:一把手工程与绝缘的中层

然而,至为关键的决胜点,也并不完全都在于本地。外派管理者,需要尽快拿出适应本土的管理思路和财务模型。而这些做法,往往会与总部的要求大相径庭。这就出现了很多企业需要回答的第二个灵魂拷问:海外公司与总部的关系,是什么?


公司最高决策层对于子公司总经理的信任度,非常重要。很多一把手难以理解海外公司运营的复杂性,过多的指挥容易让现场管理层手忙脚乱。可以说,支持海外企业是一把手工程。很多一把手在海外企业调研之后,立刻就会懂得 “特别授权、特事特办”的道理。

然而只有一把手的一次性理解和支持性表态,其实并不足够。在实际运营过程中,总部的中层干部才是海外运营效率升降的实质性操纵杆。


对于海外管理者而言,最怕的就是总部行政人员不去海外调研,而只是关在家里,用想象力去管理海外。而对于很多行政管理者,“总部支持”被完整地替代成“风险管理”。海外管理者,只需要纯粹按照指令、按照文件办事,这让海外的经营者,处于非常高的风险之中。

一些国内的中层管理层,成为中枢与一线的绝缘层。他们给海外公司定销售目标的时候,往往不看市场表现,而只是根据总部想象的指标,强行做物理性分解。至于当地市场的消费价格指数CPI、GDP增速以及专业报告,统统都被舍弃。文化的差异性,被看成是一种需要解决掉的麻烦,而非一种刚性的约束。对于墨西哥经常强制性要求公司年涨薪20%的这种要求,或者油漆的价格高于国内的50%,海外管理者需要跟总部反复地进行解释。

很多公司对海外公司发布规则和条文,全部都是中文。这使得当地的管理者,要么置之不理,要么就得花费精力,将其变成西班牙语。一位有心的管理者,将公司的内刊做了改变,增加了大量本地工厂的素材,使得企业刊物变成真正的文化传播载体。而这些工作,也很难得到总部的支持,因为总部的文化运营部门对这些看不懂的远方刊物也并不关心。这似乎辜负了一个国际化企业的内涵,好的国际化企业从文化的源头,就需要考虑多元化的存在。企业文化的精髓,是统一的;而文化的展现,则需要是多元的。

这也意味着,企业的国际化,一定是多元化的管理层。如果企业的顶层管理者,没有一定的海外人士,那么看待世界各地的商业视角,就不是完整的。
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