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这是刘强东的底牌但是马云也想拿

[刘强东] 这是刘强东的底牌但是马云也想拿

2017-07-30 | 来源: 网易财经 | 转到微信 | 有0人参与评论 | 字体: 放大缩小 | 收藏 | 打印

　　2016年11月，京东物流才以独立品牌形象示人，之前重金投入同时饱受争议的这块资产在内部被称作“运营体系”，最主要任务是支持京东商城的业务。

　　京东物流集团不排除未来上市的可能，但王振辉看重以什么样的成绩单上市（摄影/邓攀

　　王振辉是在2016年5月升任集团高级副总裁后全面掌管运营体系的。他走马上任后的第二个月，就对这个规模最大、人数最多的部门进行了一次组织架构调整。在过去五年这是从来没有发生过的。他承认，那时就在为物流的全面开放做准备。

　　在京东，按重要级别程度部门被封为不同级别，两个等级之间差别很大。一级部门的负责人统帅少则几百多则几万人，可以参加京东月度精英会，在预算、决策等方面有非常独立的权限。当时开放业务属于二级部门，仓储、配送环节也有二级部门。

　　所以，王振辉的第一把手术刀伸向了部门的权限问题。新增开放业务部和物流规划部两个一级部门，前者负责所有开放业务，后者则整合仓储配送的未来规划。

　　他视为核心的物流规划职能，此前被分散在仓储、配送、大件、小件等几个独立部门。好处是垂直专业，缺点是横向联络成本高，可能只考虑部门自己的利益，没有全局观。如果涉及到全国网络规划问题，就需要一个角色居中协调，无疑这会影响效率。

　　整合后的物流规划部负责人傅兵说，原先各个部门会定期聚在一起讨论新方向新需求，但没有哪个角色从行业的角度去思考外部竞争。

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　　王振辉落下的第二枚棋是，根据物流全链条的几个关键节点进行部门拆分。大件仓和小件仓被拆分成两个部门，中间运输环节从原来的配送体系同样拆分出来，成立独立的集运部。这些都是一级部门。

　　他解释，过去京东最关心的三个名词就是仓储、配送和客服，几乎都是围绕这三个大的关键节点部署资源。物流全面开放之后，不可能再以这么笼统的概念进行组织管理。比如，目前集运部负责的从出仓到分拣这一段运输，此前划归配送。考虑到京东在加大干线运输的部署，部门独立的必要性也显而易见。

　　此次涉及调整的有4个集团一级部门，12个二级部门，以及7个区的20多个二级部门，调整后向王振辉直接汇报的VP级别有18人。

　　而这么大手术王振辉并没有跟刘强东做太多细节讨论，他只写了一封邮件，把想法和具体调整计划发过去，很快就得到肯定的批复。“他对管理层的信任授权是非常充分的。”王振辉说。

　　很难想象，对于京东这家拥有十多万人的大公司，这场自上而下的组织变革竟然比他预想中要顺利，因为管理层普遍认同大方向。问题是，5年没有做如此大规模的调整，涉及几万人，个体心态很难把握。

　　他跟几个事业部总裁、HR和业务部门负责人做了大量的沟通说明工作。“比如物流生意是先有车后有单，所有人都觉得单量越多越好。对这些问题大家都有一个基本认同，对开放业务的重要性，大家也都很明白，认可物流行业处于上升期，大有可为。”

　　2017年4月，京东物流集团正式对外成立。严格意义上讲，京东商城自营业务算是他们一个重要客户。在服务他们的同时，既要保证用户体验，又要在后台严格控制成本。这是集团对王振辉很重要的两个考核指标。

　　