董明珠有權不用海歸,但不能污名化留學生群體
品牌對個人領導者的高度依賴，帶來的不僅是光環，更潛藏結構性風險。
董明珠在戰略制定中擁有絕對主導權，進一步固化了“內部人控制”的公司治理格局。董事會缺乏有效制衡，一旦方向失誤，糾偏空間極為有限，其帶來的負面後果遠甚於集體決策下的容錯機制。
例如，格力的多元化戰略屢次折戟：手機業務曇花一現，重金押注的銀隆新能源至今營收占比不足2%，格力整體收入仍高度依賴空調主業，占比高達78%。
反觀美的，早在十年前即啟動事業部制改革，成功布局智能制造、機器人、工業自動化等多元領域，營收結構顯著優化，總營收突破4000億元，達格力的2倍，抗風險能力遠勝格力。前者的集權式路徑與後者的制度型進化，構成鮮明對比。
“董明珠健康家”的命名雖在短期內帶來流量紅利，卻削弱了“格力”這一國民品牌的長期認知錨定，尤其在年輕消費群體中，其過於強烈的個人符號感難以建立持續共鳴。
近年來，格力高管頻繁變動，核心高層出現離任潮，“接班人”王自如與孟羽童“夭折”，反映出企業在梯隊建設與人才培養上的明顯短板。
“董明珠卸任總裁，格力還姓董嗎？”已成為市場關注的核心問題。而她公開表示“絕不用海歸派，因為可能有間諜”的爭議言論，也加劇了外界對格力企業文化包容性與治理透明度的質疑。
格力的挑戰並不止於“換人”層面，真正的轉型關鍵在於打破“董明珠依賴症”，建立起具備持續韌性與傳承能力的現代企業治理體系。
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