西贝风波背后:"中国版麦当劳"的野心与陷阱

2025年9月风波之下，浙江杭州一家西贝门店。视觉中国/图

2025年9月，网红主播罗永浩对阵中国知名餐饮连锁品牌之一的西贝，引发了一场关于预制菜的全民大讨论。

餐饮业被推至风口浪尖，放大了消费者对菜品加工方式的关注。如今，绿茶餐厅、太二酸菜鱼等连锁品牌均悄然撤下“本店无预制菜、现点现做”的宣传。

作为西贝创始人，贾国龙希望能做出一家“铺天盖地”的企业，过去十年一直在尝试推出新的快餐品牌，他在《折腾不止》一书中反复提及，麦当劳是他的假想敌。这本书记录了贾国龙三次深度访谈。

实际上，标准化与规模化不仅是贾国龙的野心，更是中国餐饮人的集体愿景。他们从街边千平大店起步，开进精缩的购物中心，从厨师掌勺到中央厨房流水线，就这样走过二十余年，却在预制菜争议中暴露了工业化与消费者期待间的巨大鸿沟。

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“酒楼模式”起步

“女士们，先生们，爷不念了。”据前述访谈，1988年春末，正在读大二的贾国龙作出退学决定。离开学校的日子，也是他创业启动的日子。

他回到老家内蒙古自治区巴彦淖尔市临河区，从临时摊位干起，先后试过咖啡与面包、家常小吃、酒吧、西餐与海鲜。他还做过火锅与大体量餐饮广场，也曾南下深圳经营海鲜酒楼，最终损失百万，撤回内蒙古。

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在老家稍作休整，1999年，贾国龙再次离开家乡，前往北京开店，承包的金翠宫海鲜大酒楼亏损收场后，他调转方向，把店名改为金翠宫莜面美食村，推出莜面、烤羊排、手扒羊肉、烤全羊与农家大锅饭等西北菜品，营业额快速改善。

这一阶段的西贝门店有几个特征：其一是面积大，多为街边独立大店，动辄上千至数千平方米，能支撑宴请与聚餐的大客流；其二是菜单长，菜品常态维持在两百道左右，既保留西北主力菜，也容纳本地口味的补充项。

连锁品牌麻辣诱惑、麻辣生活创始人韩东2002年进入中国餐饮市场，他向南方周末记者回忆，2000年初，“大单店”是以正餐为主的餐饮品牌常见的门店形态。品牌门店面积一般在600-2000平方米，单一门店员工常在100人以上。

为容纳这样的大店，餐饮门店多开在街边。当时商务、政务宴请，婚宴与社交性聚餐旺盛，大空间与包间是刚需，“消费者对服务、环境、产品和形式的要求较高”。

另一重要原因是，中国餐饮的供应与流通基础薄弱。

“当时门店所需菜品，多由厨师长或采购员每日进货，店内切配，就地囤料，日清日结。”韩东说，彼时，上游以小规模种养为主，中游依赖批发市场与农贸市场层层分销，冷链车与冷库覆盖不足，跨区域调拨难以稳定，“正餐更依赖现场后厨与大规模备餐空间，自然偏向‘大店’”。

2006年开业的全聚德北京西翠路店面积约2600平方米，有宴会厅与十余个包间，可同时接待超380位客人；海底捞同样采用街边独立大店，面积达上千平，被其创始人张勇称之为“酒楼模式”。

依靠大店模型，2000年底，西贝在临河开出四家分店，加上北京的一家店，年营收约3269万元，利润161万元。其中，北京门店贡献突出，营收1282余万元，利润151余万元。

之后的几年里，西贝继续在北京与其他城市试水，开在城市边缘地区，主力商品仍围绕莜面与羊肉展开，门店的后厨与流程设计延续北京早期的做法。到2009年，西贝开出二十多家店，年营收5亿元左右。