孟晚舟開始上班 帶你搞懂華為系統
日期： 2021-10-21
新聞主題： 北京,上海,天津,重慶,習近平,胡錦濤,江澤民,鄧小平,毛澤東,薄熙來,周永康
來源: GBK
祝賀孟總21天防疫隔離結束，今天可以上班啦
孟總9月25日晚抵達深圳，根據防疫隔離政策（14+7）的要求，經過了21天隔離（9月26日～10月16日）。
今天是正式工作日的第一天，大家會在B1見到孟總嗎？
華為財經部門近些年從幕後走向台前，成為行業的標杆，它的真實情況到底是什麼樣的呢？加微信 openeye01 看更多內幕好文！
說起華為的財務體系，業內人對其印象都是工資高，待遇好，福利高，行業水平一流，我們知道的都是一些籠統的東西，那麼從微觀的角度來看，華為財經到底如何呢？小編搜集了很多資料以及老K的分享，給大家詳細介紹一下。
01
在華為財經工作是一種怎樣的體驗？
我們有獨立的財經大樓！
根據介紹在華為的組織架構中，財經體系是一個獨立的部門，集中管理公司所有的財務人員。華為財經下設經營管理、賬務、稅務、資金管理、子公司管理等九大部門，同時，還包括中國共享中心、阿根廷共享中心、毛裡求斯共享中心等七大共享中心。
目前，華為財經有8000人左右的員工，遍布全球170多個國家或地區，凡是設有華為代表處的地區，皆有華為財經人的身影。
華為財經員工在中國主要工作地有深圳、東莞、成都；其中，深圳是主體，有獨立的華為財經大樓，大部分部門都在深圳，少部分部門在東莞，成都則主要是工作在成都共享中心的員工，應屆生員工都是去深圳、東莞。
擁有獨立的財經大樓？這在很多人眼中是無法想象的吧？我們來看看華為的財經大樓長什麼樣？在裡面工作是一種什麼樣的體驗？
華為財經大樓位於深圳的華為總部阪田基地——華為辦公大樓B1：
基地一覽
財經大樓外觀
辦公區
大堂
財經圖書館
餐廳（轉載自NAU HUAWEI FINANCE）
天鵝湖
02
揭秘華為財經待遇：
起薪1萬2起，上不封頂，還不加班！
看了華為財經的辦公環境，大家是不是很動心了？那麼大家肯定更關心華為的待遇問題。一般的招聘網站上會有公布，但是，很多人肯定覺得招聘網站的消息不可信，我們來看看華為財經的首席財務官自己怎麼說的。
華為財經高管彭求恩
2017年華為財經高管彭求恩在一次華為開放日中對應屆生說到：
在華為實行差異化起薪，上不封頂。
華為薪酬總和由基本工資、獎金、福利保障、長期激勵以及國際派遣這幾部分構成。月薪通常從1.2萬元起，年薪從17萬到24萬不等。根據職務以及貢獻，年薪逐層增加可達21萬到29萬，甚至30萬以上。
同時公司還有相應的住房等各類配套補貼，解決新人的一些生活實際問題。針對員工的長期培養和發展，彭先生表示，在華為有著完善的人才培養規劃。面向新員工主要解決的問題在於文化融入、了解業務以及上崗必備的一些技能，因此要強化新員工硬裝實踐、財經入崗培訓、部門上崗培訓以及試用期學習實踐。
2017年的時候，華為財經的應屆生月薪達到12000，著實讓人羨慕。有的人可能又會說，工資確實高，但是，華為的加班強度也很大。對此，我們再來看一下，其中的工作人員卻有不同的說法。老師在知乎上看到關於在華為財經工作的分享，其工作人員都透露了，在華為財經，壓力不大，加班不多，待遇在公司算中等以上，在行業上算上游。
總得來看，華為財經的待遇真的是相當不錯了！我們再來看看在這裡工作的員工對華為的印象：
@匿名用戶
說到在華為工作的感受，第一點就是公司特別大氣。我見到的辦公大樓都很壯觀，然後辦公環境也很好，各種設施應有盡有，咖啡廳、圖書館等等。整體上讓人覺得非常舒服。
第二點，workhard的工作氛圍。大家在一起，關系比較簡單，工作都非常努力。
第三點，華為能提供廣闊的平台。我入職就外派到拉美這邊。來到地球的另一端，會看到真的很不一樣的風景。在這過程中，雖然一開始會有那種走出舒適圈的緊張感和陌生感，但是在不斷適應的過程中會發現自己打開了眼界。
@匿名用戶
7月中旬，我來到深圳這座年輕有活力的城市，經過了華為大學一周NEO培訓，完成從校園到職場的意識轉身。
4周硬裝實踐培訓，讓我們財務人員能夠深入一線，了解真實的一線交付場景。任總說“要讓聽的見炮聲的人來領導打仗”，“CFO要懂業務，CFO隨時接替CEO”，對我們財務人員提出了更高的要求。
我目前負責參與中東三個國家的企業業務核算工作，校招中所宣傳的“你的財能，關乎世界”真的一點不誇張。華為財經給予應屆生的職業發展和視野平台真的很高，需要不斷努力學習，不斷主動充電，逼迫自己逃離“舒適區”，努力成為一個“胸懷世界，堅韌平實，洞見新知”的探索者。
可以看出來，在華為工作，待遇相對豐厚，同時對個人的成長也是非常有用的。
03
任正非曾多次痛斥華為財務部！
華為財務到底要多優秀？
到底什麼樣的人才能成為華為財經的一員？老師注意到華為財經在校招時，對專業的要求並不高，只有一條要求：足夠優秀！
那麼什麼樣的人才屬於足夠優秀？
任正非對於這個問題，也曾做了回復！
任正非以前對華為的財務部門並不滿意，數次開會痛斥財務部門，後來經過整改，任總終於不再批評華為的財務部門。
其實綜合看來，任總是對華為是對之前的財務人員不滿意，那麼在任總的眼中，優秀的財務應該具備什麼樣的特征呢？其實，總結下來有以下幾點：
什麼叫低價值的會計服務呢？
很多人可能會說，這不就是指會計記賬嗎？會計核算是事後的記錄，簡單重復，會計核算崗位的可替代性很高。會計記賬在未來可能變得越來越低端。甚至有人預測，人工智能興起後會計記賬有可能由系統自動完成，不需要會計人員動手。
如果會計人員希望提升價值，需要轉身，實現由核算型會計向管理會計轉變。說穿了，就是會計工作要為經營管理服務，要為業務服務，為一線作戰服務。
這一要求對任何職業的從業者都適用，但對會計人員可能要更強烈一些。會計工作時時刻刻都處在變化之中，制度在變，准則在變，稅法在變，在變化的過程中需要會計人員不斷學習，不斷調整，不斷適應。
會計人員對於專業知識的學習需要持續終身。
光學習會計專業知識就夠了嗎？顯然不夠。要實現由財務會計向管理計轉型，我們還要學習業務知識、市場知識、管理知識、產品知識……學習應該是主動的，這些學習一方面是為了開闊視野，另一方面是為了能融入業務。加微信 openeye01 看更多內幕好文！
任總為什麼把項目管理經驗看得這麼重呢？
對於像華為這樣的大集團公司來說，財務分工非常細，每個崗位所接觸的工作幾乎都是片段式的。片段式的工作雖容易做精，但很難窺探財務工作的全貌。
如果想對財務工作的全貌有個了解，最好完整地參與一個項目，這能讓你在最短的時間內了解公司的業務運作。因為一個項目周期體現了公司業務運作的全過程。
參加項目管理，能培養財務人員的全局視野，能夠讓財務人員站在新的高度俯視公司業務運行的全貌。
這一點要求在歐美的企業司空見慣。歐美企業有個說法，CFO是CEO最有力的接班人選。
CFO站在業務的最後端，能夠俯瞰公司管理的全貌，歐美人認為CFO接替CEO是順理成章的。
這一要求如擱到國內企業，我們總覺得CFO欠缺點什麼？歐美企業強調制度與流程控制，國內的企業除了明規則外還要講究潛規則、亞文化。CFO大多拘泥於專業技能，缺少應對潛規則的智慧。在制度沒有權威的情況下，CFO接任CEO，有明顯的短板。
任總提出CFO隨時接替CEO的要求，一方面要求華為的CFO要具備CEO的潛質，另一方面有對華為制度與內控的自信。
任總對財務人員的這四點要求歸結為一句話就是，財務人員必須要懂業務。財務融入業務，是華為對財務人員的基本要求。為此，華為甚至制定了財經幹部與業務幹部的雙向交流計劃。
財務幹部要懂些業務，業務幹部應知曉財務管理。有序開展財經和業務的幹部互換及通融，財務要懂業務，業務也要懂財務，混凝土結構的作戰組織，才能高效、及時、穩健地抓住機會點，在積極進攻中實現穩健經營的目標，使公司推行的LTC、IFS能真正發揮作用。
從各業務部門抽調幹部到財經管理部任職，加強財經組織的業務建設，改變財經組織一直以來簡單、固執、只會苦幹不會巧幹的作法。用任正非的話說，是在財經組織裡加入一些沙子，是為了形成混凝土，而非是要取代財務人員，當然換崗的業務幹部要先通過會計考試。
總是鑽在業務中的財務是很難突破的。而財務本身想要完成轉型必須突破自己。
財務人員融入業務，好說難做，具體的路徑有哪些呢，如何快速做到？
任正非給財務人員指出了三個方向：
方向一：參與項目管理
企業規模越大，財務人員的分工越細，往往只能專注一小段工作，很難窺探財務工作全貌。基層財務人員要想盡快掌握會計整體，最好的選擇是做項目財務。一個項目相當於一個小企業的完整周期，全面且貼近業務，經歷了這樣的循環，財務人員可以為轉身成為CFO奠定基礎。
方向二：參與經營分析
華為推崇經營分析，而不是單純的財務分析。財務分析一定要結合實際，服務業務部門，否則分析報告的作用有限。具體言之，財務分析要透過財務數據挖掘背後的業務原因，指出問題，找出對策，落實責任，到期考核。這麼下來，財務分析自然突破了財務的范疇，成了一把手工程。
方向三：參與預算預測
財務人員必須不斷與業務人員溝通才能得出務實的結論。計劃與預算是什麼關系？“計劃是龍頭，制定計劃的人一定要明白業務。地區部要成立計劃、預算與核算部，要讓明白業務的人來做頭。只有計劃做好了，預算與核算才有依據來修正、考核計劃。”計劃是方向，預算是量化，核算是校驗，三者互相促進，其關鍵點是做計劃的人要懂業務。
財務對業務的支持從事後走向事前，預測是可以為之的舉措。准確的預測有助於公司做出正確的決策，可以優化公司的資源配置。財務分析報告在結尾處往往要對全年經營指標進行預測。預測准確與否，從某種程度上講也是檢驗財務分析效果的標尺。
作為一個中小企業的財務人員，如果能熟悉各部門間的業務關系？
無論是對自己賬務處理直覺和自信的培養、還是對升職，都有很大幫助。
然而很多人一輩子都守著一個崗位，特別是大公司的財務人員，如果一輩子都只負責自己手頭上一塊小小的業務，很難在職業生涯上有所突破
如果想在一個相對短的時間內熟悉公司各個業務的話，這邊介紹幾個技巧：
多看
多觀察、多學習。有時候別人不一定有時間、或不願意手把手教你，更多的需要自己觀察周圍的人是怎樣做的，了解業務流程，積累好問題一次性問清楚。
如果可以的話，多看看公司以前的業務以及處理方法等。這是重點！因為是真正的憑證和實際的案例，又是本公司自身的業務，無論是業務類型還是處理方式都比書上的實際得多~
如果想了解更多實例的話，網上有些會計論壇的討論也比較具有普遍性的參考意義~
多談
新時代對財務人員的要求可不僅僅是一天到晚對著數據，而是相應的溝通和交流能力。
跟同事：
財會人員在收集成本數據的時候，要與生產部、物流部打交道；在發布報銷制度的時候要和包括銷售人員在內的全公司同事打交道；要知道業務模式，知道利潤來源點，知道公司運作整體的流程點……
財務人員必須不斷與業務人員溝通才能得出務實的結論。所以無論是本部門的同事還是其他部門的同事，都可以多熟悉常交流，有真的琢磨不透的地方還能找個人問問。
跟領導：
跟領導多談並不是打小報告。有一個大前提是要做好自己的本職工作：做好本職工作，不斷觀察公司的業務運營同時自己學習努力考證提升自己，在領導心中塑造積極向上的形象。
這時候，跟領導匯報一下自己的工作心得，偶爾提一提改進的想法或者建議，同時了解領導的想法，能為你的工作加分不少。
如果有能力的話，多承擔責任，向領導申請參與項目的機會。這樣甚至想換崗位的時候，領導也不會覺得你太過突兀。
多做
紙上得來終覺淺，絕知此事要躬行。當你做好本職工作、參與一定項目、做出比較漂亮的成績的情況下，對自己的能力和經驗有信心了，就可以嘗試跟領導溝通申請換一下崗位。
接觸不同的崗位也有利於讓你更加全面了解公司的業務流程，當然通過會計考試的話申請換崗就更有底氣了。
04
華為財經的價值
10年華為財務的真實揭秘
在華為的財經部門工作，到底是一種什麼樣的體驗，下面是一位在華為財經部門十多年的財務工作者，她的分享，讓你能看出來在華為財經工作的都是一群怎樣優秀的人。
一、五毛錢一塊錢都不能錯
我的第一個崗位是費用報銷會計。2000年的時候還沒有SSE系統，所有的費用報銷都是紙面單據傳遞，每個會計的桌面都是單據如山。
每天早上，一踏進辦公室，我們就要在成堆的單據中，翻找出自己需要處理的，靠的是運氣，拼的是人品。
我們忍無可忍，大家約定好，哪個單據放在哪個筐，哪類憑證傳遞給誰，做好記錄。想法很美好，可一運行起來，發現只要有其他部門的同事來我們辦公室走一遭，在筐裡搜羅一通，一切又亂套了。
更讓人發愁的是，有些員工的單據攢了很長時間才想起來報銷，票據丟了不少，剩下的也貼得很亂，發票也五花八門，不符合基本的財務制度。
可每一張發票我們都必須對得上，哪怕只是一張公交車票五毛錢、一塊錢，都不能錯，我們就拿著計算器一遍又一遍地算。最崩潰的是正在算的時候電話進來了，有人咨詢你問題，那就完了，全部都要重來。
發現單據不合規的情況，我們要和員工溝通扣減報銷金額，遇到對方發脾氣，還要安撫他們。有段時間我特別怕給員工打電話，但不打又不行。
記得有好幾次我和員工核實票據，對方回憶不起來，加上工作壓力也挺大，就直接在電話裡辟裡啪啦對著我爆發了，我心裡特別憋屈，忍不住掉眼淚。那陣子真的覺得堅持不下去了：我有必要受這個委屈嗎？
我至今還清楚地記得主管的回答，她說：“你說的都對，但你想過怎麼改變嗎？如果因為這個而放棄，那你以後不管到哪裡，再遇到困難，第一反應可能都會是放棄。”這席話把我從苦悶和抱怨中拉了出來。加微信 openeye01 看更多內幕好文！
從此我再也沒去挑什麼工作，在每個部門都以自己最大的能量把事情做好。等我做了主管後，我也這樣開導碰到困難的員工。其實，在逆境中，成功者只不過比失敗者多忍耐了一分鍾，多走了一步路。
後來，我們上了SSE的平台，教著員工自己填寫費用報銷類型、及時報銷，再後來開始推行“先付款後審單”，總算把費用報銷秩序慢慢建立起來了。
如今，員工通過二維碼掃碼就可以很方便地傳遞單據，會計處理的時間縮短為平均2.6天。
回憶起十多年前“大眼瞪小眼”，“一切皆靠人品”的混沌狀態，我們也感歎，這麼多優秀的本科生、研究生，投入到費用報銷這些看似簡單的崗位上，才造就了今天業界領先的SSE。
這些高素質的人才，能跳出問題的表面，更系統地、創造性地解決問題。因此我認為，企業一定要敢投入，給人才以責任和機會。能把簡單的事情做出不簡單的結果，就是人才。
二、我要麻雀，你卻給了我兔子
2001年，我被調到了總賬，每個月的月度財報、每年的年度財報，都出自這裡。對於很多會計來說，這是會計核算的“象牙塔”，然而當時的總賬會計，只能用“混亂”和“崩潰”來形容。
那時海外的財務系統五花八門，有的子公司在ERP中核算，有的在Peachtree中核算，有的在用友系統中核算，還有的是外包給會計師事務所進行核算，不得已，結賬的時候，我們只能把所有的數據都導入Excel。
所有的財務報告，包括集團合並報告，都在Excel裡完成。一個Excel表單可以容納的行數是6萬8千多行，我們處理的表單往往用完一個表單上的行數還不夠。
數據處理還要大量使用函數，因此我們常常自我調侃，總賬會計都是打遍天下無敵手的Excel高手。
讓人郁悶的是，同樣一個代碼10010，在俄羅斯是代表某一個業務，可到了阿根廷可能變成了另一個業務。交上來的數據經常一個是麻雀，一個是兔子，根本不一樣，沒法整合。
所以我要先建立一個索引，把這些轉換成統一的東西，然後用統一的模板再做合並。
合並，在財務上是個很復雜的概念。打個比方，華為技術賣給德國華為的，德國華為再賣給客戶，但是對集團來講，只有一筆銷售，所以一定要把華為技術賣給德國華為這筆關聯交易抵消，前提是華為技術的賬跟德國華為的賬要對平。
但那時的情況是，這些賬完全對不平。華為技術說我賣了一個億貨給德國華為，德國華為說，對不起，我賬上只記了100萬。這時候就抓狂了，我要和德國華為溝通：我明明發了一個億，你為什麼只入了100萬？一步步到前端去看，到底中間出了什麼問題。
每個月結賬，就像“樂透”開獎，一次性通過的概率幾乎為零，而所有的問題都必須在13日出報告之前解決。
為此，總有幾天我們一定要工作到凌晨四點，輪流值守檢查數據，每個人都焦灼慌亂，就連做夢都在想，到底是哪裡的邏輯和數據出了問題？
作為賬務主管的我，現在有信心說，當年這樣的場景現在很少再見到了。經過變革以及多年的實踐，我們有了一套清晰的“作戰地圖”。
按小時計，把從結賬第一步到最後一步，每個步驟每個部門做什麼，人和人怎麼銜接，詳細列出來。發現哪個地方“亮燈”，就采用對應的補救措施。未來我們還會把“作戰地圖”進一步數字化、圖形化，讓每個人更心中有數。
三、你們出的財報可信嗎？
當時雖然做得很辛苦，但我們的報告經常延遲發布，好不容易拿出的報告還老被挑戰。
有一次，預算主管拿到最新的報告問我：“俄羅斯的項目已經落單了，為什麼還沒有算進去？”我當下根本沒辦法回答。
好不容易找到財務經理核實，他抱歉地說：“對不起啊，我給你的數據是兩個月前的，因為這兩個月我沒到俄羅斯，還沒來得及做賬。”
還有一次，我們的報告發布後，不停的有人來找我，說報告數據有問題，有個項目的收入不對。
然後我們分析了一下，發現這個合同一根光纜竟拆分了很多的收入，原本項目是虧的，可是這根光纜一發貨驗收，項目就盈利了。前端給的數據錯了，我們不知道，也沒有手工調賬，結果誤導了大家。
那時候我是總賬的部長，聽到大家吐槽，心裡很不好受。數據質量實在太差了，盡管很多問題不是我們的原因造成，但報告是我們發布的，大家的第一反應就是財務沒有做到位。
那麼，我們能做些什麼呢？思來想去，我們覺得只管算賬已經不夠了，必須跳出自家“一畝三分地”，於是專門成立了一個十幾個人的“找茬小分隊”，負責審核各個地方報過來的數據，架上望遠鏡、顯微鏡，去查前端哪裡可能有問題，然後去手工調賬。
但坦率講，收效不大，只靠財務在後面堵是不行的，這就好比長江水，如果上游水污染了，那下游就只能喝臓水。
也是從那時候開始，我們意識到，要麼痛苦一輩子，要麼主動擁抱挑戰，到前端去解決數據質量問題，把整個流程打通。
引入外部審計師後，這種願望就更強烈了。“這麼大筆費用你們幹什麼用的呢？”“合同在哪？”“交付周期是多長？”
當時的我們只能看到數據結果，但看不到數據背後的業務，審計師連珠炮式的問題，我常常一個都回答不了，只好到處打電話“騷擾”業務部門。
那時候，審計師要在我們提供的財報初稿上做出大量的數據調整，有些差異連我們自己都不明白為什麼要調整，甚至連財務報告的附注，都是審計師幫我們寫的。
因為我們完全不知道應該從什麼角度，以什麼樣的尺度來陳述我們的財報。我至今還記得，2001年集團財報審計完成後，我花了連續兩周的時間才搞清楚所有審計調整的業務原因及數據邏輯。
當我用整整一天的時間敲完長達四十多頁的審計調整說明後，才發覺胳膊都酸得抬不起來了。不過也松了口氣，再也不用擔心第二年沒有人講清楚這麼多審計調整的原因了。
四、“報告每提前一天，價值一個億”
記得公司有位領導曾語重心長告訴我們，“財務報告的提交時間每提前一天，價值可能是一個億，因為它把所有人的眼光從過去帶到了未來”，公司可以更快決策，抓住未來的機會。
從一開始沒有財務報告，不知道到底賺多少錢、虧多少錢，到後來每個月財務報告“難產”，業務跑了一半還不知道上個月做得怎麼樣。
再到如今5天發布報告，隨時可以從電腦或手機上查看經營報告，我們可以小小驕傲一下：華為依托賬務共享中心所提供的會計核算與財務報告服務，代表了行業的最佳水平。
還有更多沉甸甸的數據：單張發票處理的成本下降75%；審計調整率0.01%，自從2014年推行財報內控以來，我們共監控前端各類不合規數據78億美元，避免資金損失9.45億美元……
更重要的是，通過一系列變革，我們埋下了“種子”。參與變革的骨幹有了在業務流中拉通集成的意識，能夠持續不斷根據我們的痛點，修復業務流程的斷點或不順暢的地方，這成了我們最寶貴的財富。
回首過去，賬務組織與公司共同發展，歷經艱辛與磨難，收獲成功與經驗，攻下了一個個城牆口。賬務組織這麼多年來的進步和發展，是幾代賬務人持續奮斗，勇於創新的結果，也是華為公司擁抱挑戰，砥礪前行的縮影。
展望未來，公司規模持續增長，新業務、新領域、新商業模式層出不窮，如何准確反映業務，高效支撐業務成功？如何確保規模增長下的財報穩健？
如何真正實現敢於堅持原則，並且善於堅持原則，在服務中做好監控，支撐業務成功？如何還原一本最真實的賬，助力業務多打糧食，成長為ICT行業最佳賬務實踐組織？
這一切都需要我們一起去找到答案。我們唯有不斷擁抱挑戰，才能走得更遠。
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