必胜客的制胜之道:先为不可胜

2022-07-06 | 来源: 搜狐新闻 | 转到微信 | 有0人参与评论 | 字体: 放大缩小 | 收藏 | 打印

　　如果说门店网络、品牌力是因为必胜客作为第一批入华国际餐饮品牌所享受到的时代红利，那能够从容应对今年外部环境的变化，更主要的原因还是其在供应链和数字化等底层能力上的苦心积累。

　　大家都知道，数字化和供应链体系建设，不能一蹴而就，也无法立竿见影。对餐饮企业来说，一旦启动餐饮零售化，餐企就必然面临多元的数据来源、海量复杂的数据，唯有具备更强的数据化管理能力，餐企才能真正驾驭餐饮新零售化。

　　而必胜客，早在几年前就已完成数字化转型，建立起企业微信、微信公众号和App在内的社交媒体矩阵。与此同时必胜客还建立了“走出去”的第一个渠道——阿里巴巴。经过1年多的经营，必胜客借助阿里平台更具象地了解了目标用户，同时在仓储配送端与阿里深入开展了数字化合作——“多级时效”项目，从而实现了天猫下单、门店发货，顾客至快1小时就能收到商品的极致体验，真正地把远场近场进行了融合，实现了线上线下一盘货的目标。

　　

　　在此基础上，必胜客构建起了以门店前置仓+电商仓互补覆盖的全国配送网络，不仅能服务好餐厅的周边用户，还能覆盖更多的用户。根据必胜客提供的信息，必胜客将会对门店新零售的配送商圈进行进一步优化，以通过餐厅覆盖更多的消费者，提供更好的配送和售后体验。

　　正是因为有这样的数字化沉淀，必胜客才有能力仅用2天就快速研发上线社区团购点单系统——“企业微信社群团购小程序”，盘活过去所积攒的自有品牌资产与用户资产，顺畅地承接住预制菜、社群团购所带来的如潮流量。

　　而扎实的供应链能力，也是餐饮企业做预制菜不可或缺的一部分。

　　在进入中国的几十年里，百胜中国投入大量的时间、人力和财力，建立起一套成熟的低成本、安全可控、高效、富有弹性、可持续供应链管理体系，包括从供应商、上游食材等环节的管理，中游的物流配送管理，到下游的终端餐厅管理。

　　如果没有这套高效、有弹性、张弛有度的供应链在背后保驾护航，必胜客即使研发出新品，也难实现规模化生产，一解消费者的燃眉之急。

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　　值得称赞的是，必胜客在确保自身尽可能保住生意的同时，还将自身的能力、资源与产品输出给社会。作为上海首批获得民生保供资质的企业之一，必胜客主动配合政府及相关部门的防疫措施，在产能有限的情况下，优先给全国多个城市奋战在抗疫一线的工作人员供餐，为抗疫贡献力量。

　　在上海，5-6月份，必胜客母公司百胜中国又调动全国各地肯德基和必胜客餐厅资源，准备了包括必胜客“必胜优选”的牛排系列、鸡胸肉、大鸡排和牛肉饼等产品在内的3万多份浓缩了百胜中国45万员工心意的感恩礼包，送到返程的浙江、江西、河南、福建等各省援沪医疗队手上，以表达他们为上海抗疫所做出的贡献。

　　结语

　　今年上半年餐饮市场风云突变，预制菜需求爆发，必胜客之所以能从容应对，直接原因在于没有墨守成规，而是灵活地顺势而为，迅速推出新品、上线社群团购小程序。

　　深一层原因在于过去多年持续探索预制菜和新零售，从而练就了出色的新品研发能力。

　　而底层逻辑，则是几十年来，必胜客努力锻造出了一套成熟的供应链、数字化体系，正是这套保障体系确保了必胜客能够在需要的时候，完成厚积薄发。

　　勇敢地顺势而为，在正确时间投入正确兵力，以及庞大的保障体系，这些因素相辅相成，组成了必胜客的品牌战略取胜之道，也最终使得必胜客能在此次需求爆发时，通过优质的产品与服务得到消费者的信任。

　　以客户为中心，不断优化品牌战略，在客户最需要的时候，提供符合客户需求的高品质产品与服务，正是那些基业长青品牌的自我修养和取胜之匙。