任正非最新講話 不懂戰略退卻的人就不會戰略進攻
來源：倍可親(backchina.com)專題：華為遭最嚴峻挑戰！最新動態 華為(
專題)心聲、藍血研究（lanxueyanjiu)，作者：任正非。
任正非5月21接受眾多國內媒體的講話，讓人感覺非常提氣，不少人為此驚詫萬分，問任正非怎麼那麼厲害？！其實，藍血研究的讀者們一點都不感到奇怪，因為經常在藍血研究能看到大格局的文章和講話。
今天，華為對外公開了任正非4月17日在ICT產業投資組合管理工作匯報會上的講話——《不懂戰略退卻的人，就不會戰略進攻》。
為方便大家理解，劃一下重點：
產業的生命周期會越來越短，門檻會越來越高，不能在世界戰略領先的產品，就應該退出生命周期。不懂戰略退卻，就不能做到戰略進攻。
加快5G產業的節奏，拉著這個世界跑，用“
谷歌軍團”運作模式，攻克難點，讓5G全系統更科學、更快、更寬、更便宜。
車聯網、人工智能、邊緣計算，是華為未來的三大突破點。
成立戰略研究部，專門研究戰略性的前瞻需求。未來五年投資研發1000億美元，通過網絡架構重構來解決可信的問題。
采用“將軍+精兵”的作戰結構，增強前方的項目決策能力和合同關閉能力。要有大批的研發人才流向市場和GTS。
要利用世界人才第二次大轉移的機會，廣泛吸納全球優秀人才，奠定華為的理論基礎和技術基礎。
以下為講話全文：
不懂戰略退卻的人，就不會戰略進攻
——任正非在ICT產業投資組合管理工作匯報時的講話
2019年4月17日
一、做好產業的分工與組合，做強ICT產業。
經過幾年努力，公司對產業怎麼“養”已經有了一套清晰的規則，接下來，你們要把產業的“生”和“死”也要管起來，尤其是“死”要管起來。
第一，對於ICT業務，我希望要做強，而不是做大，所以“喇叭口”不要張得太大，避免攻擊力被削弱。選擇機會的時候，只有市場規模大，技術上又足夠難，才能建立起門檻。沒有門檻我們就在紅海中掙扎。而且，一定要先有領袖再立項做產品，而不是產品立項了再找主管。否則這是最大的錯誤，不明白的人，把結構體制全弄亂了，再改就難了。對於領袖，我們要早點選拔培養。
我認為，產業的生命周期會越來越短，門檻會越來越高，這對我們可能是好事，後面的人剛追趕上來，它們就已經被淘汰了。我們要考慮怎麼加快5G產業的節奏，要拉著這個世界跑，不要等。客戶需求是一個哲學問題，是一個去粗取精、由此及彼的問題，不是哪一個客戶表述的問題，要圍繞最終客戶的需求，圍繞業務本質，我們要敢拉著願意跑的客戶先跑，跑出價值來。
我們要集結一些數學博士、物理博士……，再加上我們的工程師，按照“谷歌軍團”的方式運作，對5G網絡進行端到端的系統研究進行梳理，用這些小組去攻克難點，讓5G全系統更科學、更快、更寬、更便宜，同時將研究成果在5G商用網絡上落地檢驗。
第二，有所為而有所不為，不能在世界戰略領先的產品，我認為就應該退出生命周期。對於產業的戰略性退出，一定有序地退出。
產業的失敗，領袖與主官要承擔主要責任，但從事這些產業的員工是我們公司的寶貴財富，他們的經驗對其他業務也有用，可以根據特長轉到新業務去做出新的貢獻。前段時間我們表彰了電信軟件團隊，就是體現這個戰略思想，電信軟件業務雖然不成功，但是它的研發人員奔赴到其他業務都做出了新貢獻，取得了勝利，我們承認他是功臣。因此，這些非標准、打混亂仗的人員也是寶貴財富，要讓他走進標准領域來。
第三，我們將持續加強研究基礎理論和基礎技術創新的投資，引領產業發展方向，為人類社會及產業界做貢獻。可以進一步完善研究創新的投資決策流程，但要考慮研究創新的特點，給予研究團隊試錯的空間，不能管得太死。
我認為，運營商業務應該聚焦聯接，把聯接做到世界最優、成本最低、永遠安全可靠。不要搭載太多的東西，以免跑不動。不要盲目追求做大，做強是第一優先級的。瞄准世界未來的架構，引領行業和客戶前進。減少定制，這樣才不會拖住大隊伍的前進。應該成立一個戰略研究部，這個戰略研究部與2012實驗室有區別，專門研究戰略性的前瞻需求，而且實施預研究，就像
林彪身邊的參謀團一樣，不看眼前。當眼前走完以後，一抬頭發現又晚走了兩年。這機構有多大？現在不好說，但是要有這樣一個戰略機構。
二、敢於突破自我，引領產業發展。
第一，未來五年我們將投資1000億美元的研發經費，通過網絡架構重構來解決可信的問題。這1000億美元不光是把網絡重構，而是要全公司做到年2500億美元的銷售收入（包括終端），一邊前進，一邊改進。我們要敞開懷抱，吸收人才，進一步提升軟件能力、架構設計、芯片設計能力等，打造全球最強最可信的ICT產業。軟件工程要做強的改造，要引進一些國際先進水平的考試公司，對軟件人員先考試，後上崗。軟件部門要學習李建國人才管理模型。我們自身有五萬軟件人員，外包有六萬，這麼大的隊伍，資格認證是成功的一步。否則在雲上我們會失去機會。
第二，核心網戰略高地，控制了戰略高地，就控制了“黑土地”。我們需要戰略高地，“珠峰”頂上不一定能容納很多產值，但有利潤，人少也是進步。聯接產業的組織已經梳理清楚，明年繼續調整雲產業的組織。平安城市、終端、GTS允許留一小塊“自留地”，但必須要長在雲這塊大“黑土地”上。
縱向看，要向為我們服務的零部件、向我們需要的大部件去做一些擴張，掌握設計和生產工藝。但是，我們掌握了最先進的生產力，並不一定生產，還是要找零部件廠家去生產、購買。
橫向看，車聯網、人工智能、邊緣計算是我們未來的三大突破點。聯接產業調整出來的工程師，允許這幾塊業務來挑人，他們具有實踐經驗，三、四十歲還年輕力壯，關鍵要有老師、明白人帶，這個老師也可能沒有長胡子。
車聯網可以成立商業組織，加大投入。面對智能汽車的聯接、車載計算、自動駕駛等都是車聯網的重要方向，要作為戰略堅決投入，激光雷達等要聚焦在ICT核心技術相關的方向上。堅決不准做電池，電池的生產方式很復雜，人工消耗大，我們還是要聚焦在算法和數學相關的方向上，化學、物理的東西還是要謹慎一些。
人工智能，我們整體上還是落後世界的，要多投入一些。可以分成兩塊來看，一塊是為內部生產管理的改進服務，一塊是為產品服務，這兩塊人工智能可以互補。第一塊可以劃出去，以智能制造為中心，把供應鏈、財務的問題一起解決。不要認為人工智能全是博士，也要劃一些業務人員給他，博士懂數學，但是如果不懂業務，還是做不好人工智能。
邊緣計算，我們只做基礎平台。應對不同的業務就有不同的邊緣計算，未來會出現幾十種邊緣計算的東西。邊緣計算應該是很多種形態，而這些形態下的軟件，其實算不上完整的操作系統，是一個精簡的“嵌入式軟件”，盡管形態很多，也盡可能收斂，太多的軟件版本，會造成很大的管理成本。
三、研發要加強新陳代謝，加強人員流動。
最近我在CNBG談到人才結構：“改變作戰隊列的排列方式，形成‘彈頭+戰區支援+戰略資源’的隊形。讓‘將軍’排在面對客戶的最前列，實行‘將軍+精兵’的結構，增強前方的項目決策能力和合同關閉能力；讓有經驗、有能力、善於‘啃骨頭’的中低職級的骨幹進入戰區支援；讓領袖與低階少壯派進入戰略資源及幹部後備隊。”
我認為，彈頭部分應該是“將軍”帶一批有經驗的人上戰場，在區域部分應該是有經驗的中青年，到戰略資源部分應該是最高級精英帶少壯派，形成這三層“軍團”。急於“打仗”的地方為什麼不讓“將軍”去，“將軍”總藏在辦公室裡有什麼用呢？對於成熟產品和成熟技術的銷售、商務管理、服務，要逐漸本地化，把中方員工抽到“
野戰軍”來，成本也就降下來了。
新兵一定要學會“開槍”才能上戰場，以考促訓，通過考試篩選出優秀人員與老兵（
電視劇）一起上戰場考核。“考試+考核”是美國軍隊的訓練方法，考試考得好，才有機會上戰場；考核考得好，才會有職級的進步，否則就會被淘汰。有些人考核結果很好，但是考試不合格，這些人就留下來做“黃繼光”，他們不適合做“秦基偉將軍”；如果考試考得好，考核不好，就要辭退了；考試考得好，考核結果也好，那就是好苗子。
研發一定要加強新陳代謝，促成公司人才流動。研發應該有一大批人可以走向市場和GTS，將來市場和GTS慢慢都不要直接招聘應屆生，而是從研發輸送過去，如果不懂技術，能與客戶溝通什麼呢？輸出了有產品開發經驗的人，研發就可以補充新鮮血液，活力才能激發起來。我們這段時間重視了博士的使用，局面改變很大。
研發內部也要加強人員流動，特別是2012實驗室和產品線之間的流動，從2012實驗室到產品開發要形成規模化的流動。2012實驗室研究和孵化了新技術，然後交給產品線去產品開發的過程中，不能讓產品線的人重新理解後再開始開發，而是一大批熟悉了解這些技術和產品的人與一批新人一起聯合開發。研發要向市場、服務……較大規模的流動人才。人挪活，樹挪死。
四、聚天下英才，每一個產業都要成為世界第一。
希望大家明白，我們必須要做到世界第一，世界第二就可能活不下來。但是，要做到世界第一，理論上就要有突破。因此，當世界上出現混亂、大公司調整的時候，我們要去吸納優秀人才，讓天下英才為我所用，堅定不移在這幾年奠定理論基礎和技術基礎。每個國家都有不同特點，要充分發揮當地優勢。
華為的產業組合要均衡。既要有短周期的智能終端，更要有中周期高粘性的聯接和計算業務，同時我們也要有相對長周期的車聯網業務，但總體上要圍繞華為三十年來構築的ICT核心技術來布局，要聚焦，要堅持做強產業，而不是做廣產業。
ICT產業是華為總體產業組合的基座，是華為得以持續發展的基礎。ICT產業充滿著機會，ICT團隊要抓住5G、人工智能、雲等新技術帶來的產業變遷機會，積極進取，我們的目標就是成為ICT產業的領導者，要做就做世界第一，為人類社會發展做出貢獻。
當文件簽發時，美國對我們已經進入實體清單管理。但我們有信心繼續前進，爭取勝利。個別地方的調整不影響大格局，要保護好調整部分的員工。
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