像卖汉堡一样卖电脑，会是什么样？(图) (发表于7年前)

麻麻的

　　我们的读者中应该有不少人用 Acer 电脑，这个简单好记的牌子产自一家国际化的华人企业：宏碁。

　　宏碁是一支典型的老牌劲旅，成立 40 年，现仍坐稳世界第五大电脑公司的宝座，去年的出货量跟苹果持平，巅峰时期的宏碁曾是世界第二，而创始人施振荣也被美国商业周刊评为「全球最杰出的 25 位企业管理者」。

　　不同于 Acer，宏碁这个名字则有些生僻，虽然官方和民间都约定俗成地将其念成「宏基」，不过施振荣曾在一次采访中提到过，「实际上它应该读成『宏棋』，它就是一盘很大、很宏伟的棋。」

　　「碁」通「棋」，在中国古代指围棋，下围棋要有大局观，看得长远，不能只争眼前的实地；棋要盘活，要舍得弃子，执着于一亩三分地，结果只能越走越死——纵观施振荣和宏碁的经历，跟围棋的要义，还真有许多共通的地方。

　　

　　先说弃子，Acer 原来不叫 Acer，而是一个拗口、不容易记的名字：Multitech。

　　宏碁用这个品牌名字用了十余年，已经打响名头，积累了估值 2000 万美金的品牌价值。但是当时打算开拓国际市场的施振荣意识到，

　　这个名字太长太难记，而且太普通，tech 在这个行业就跟张三、李四一样，是通用词汇，容易泯然众生，就长期来看并不利于传播。

　　所以虽然大家都认为放弃多年积累的品牌价值，沉没成本太大，施振荣还是力排众议，决定改名。这才有了现在这个一见就能钟情的 Acer。

　　名字的重要性，看父母为孩子取名时的绞尽脑汁就可见一斑了，一个好的名字，上口，容易记忆，虽然简单，但又有特殊的意义——族谱、寄托父母对孩子的期许和祝福……一个好的名字可以为品牌带来的附加价值，显而易见，施振荣和其他人都明白，而施振荣敢于果断弃子，这种围棋思维却不是人人都有的。

　　

　　▲

　　?LOGO 在变，Acer 不变

　　再是纵观大局和眼光长远，这在宏碁成立之初就有所体现。

　　宏碁创立于 1976 年，当时的创业资金只有 100 万新台币，不过短短 10 年之后，宏碁的营业额就达到了 80 亿新台币。这得益于薄利多销模式，宏碁的产品售价往往低于同行，但是客户量大、库存少、资金周转快，所以整体利润却超过同业。

　　薄利多销的原则得自施振荣从小卖鸭蛋的经历。施妈妈当时开一家杂货铺，商品很杂，既有鸭蛋也有文具。鸭蛋利润薄，每斤只赚 3 毛钱，而文具的利润却有鸭蛋的 4 倍，还不用担心会坏掉。乍一看，谁都会觉得卖文具更赚钱。

　　但是施振荣却发现，鸭蛋虽然利薄，但多销，不压库存，文具却刚好相反，积压成本，利润还抵不上利息。

　　所以虽然单个鸭蛋比不上单件文具，但从整体上看，鸭蛋式经营法更能赚钱。这也是施振荣最早领悟到的商道。

　　

　　▲

　　?《两岸秘密档案》 | 在鹿港小镇的杂货铺

　　施振荣悟到了最早的生意经

　　说到早期的眼光长远，最典型的例子则是股权分散：在宏碁还未上市时，施振荣就主动将自己和妻子的股份打折卖给员工，差价由施氏夫妇自己吸收。员工如果没钱购买股份，还可以直接从工资里扣，甚至向施氏夫妇借钱。

　　虽然股权分散牺牲了施振荣的眼前利益，但是这一政策大大激励了员工的积极性，施氏夫妇俩都认为，从长远来看，他们最后得到的收益远大于当初的舍弃。

　　关于员工股权，当时有两种对立的观点：「员工为了个人获得更大的权益，必会尽力为公司做贡献」，以及「员工的权益过高，将不利于企业家的利益」。而坚信人性本善的施振荣，选择了前者，不仅分散股权，公司权力也充分下放，使得宏碁的企业风格，在当时的商界中独树一帜。

　　

　　▲

　　?施氏夫妇都认为，保持利他态度，才能让企业永续

　　人性化的企业风格，让宏碁迅速成长为华人电脑制造商中的巨头，争到眼前的实地之后，施振荣将眼光放得更远，制定了一个「龙腾十年」的计划，而要实现这个目标，就要打入国际市场。

　　不过宏碁的第一次国际化尝试却因为水土不服而失败，空降的多位国际化高管、以及他们所主导的一连串昂贵的跨国并购，都被证明不适合宏碁。步子迈得太大，也让宏碁在 1991 年出现了有史以来最大的亏损——这个时候又是施振荣用自己的大局观，大胆再造宏碁。

　　施振荣预见到这个行业未来的趋势：

　　公司的竞争力将从制造转向设计和研发。制造可以外包，能笑到最后的，将会是「不制造电脑的电脑公司」。

　　基于这样的超前理念，他大胆将麦当劳的速食店模式引入电脑行业，并迅速在全球设立 34 个组装点，使得宏碁能够「像麦当劳一样，在当地采购，在当地组装，让消费者买到功能新鲜、品质一致的宏碁电脑。」

　　另外，在开拓国际市场上，施振荣也不照搬国际经验——追求 100% 控股的 IBM 收购模式，而是采取合资模式：与当地企业进行合作，由对方占据股份大头。一是可以起到激励作用，二是能让宏碁的资本更多地集中到研发这一核心的环节上。

　　这种独创性的「全球品牌、结合地缘」模式，被哈佛商学院称为「第四种国际化模式」，写入教材，成为经典案例。

　　

　　▲

　　?施振荣提出的产业微笑曲线已成为经典

　　底部的制造业附加值最低，研发销售等的附加值更高

　　一造让宏碁起死回生，不过这只是施振荣的第一个坎儿，后来还有二造、三造宏碁，数次拯救危机中的这家老字号。

　　三造宏碁是在施振荣退休的 9 年之后，2013 年，当时的宏碁面临连续的巨额亏损，人心惶惶——施振荣原本已经过上他期待已久的老年生活：每天跟妻子出去散散步，出门搭公交、坐地铁，上菜场买菜、学做饭……但他还是选择再次出山，施振荣说，这是他的职责所在。

　　在宏碁第一次遇到危机时，施振荣曾打算引咎辞职，不过董事会挽留了他，从那时起，他就意识到：

　　「最好的解决方法不是辞职，而是留下来启动变革。」这是他对宏碁怀有的个人社会责任感，让他在宏碁遇到危机时，能挺身而出，拯救这艘颠簸的巨轮。

　　施振荣刚复出时，外界质疑声不少，他不问世事十来年，江湖已经不是原来的那个江湖，古稀老人施振荣，还能不能应付？

　　

　　▲

　　?廉颇老矣，尚能饭否？

　　当然，宏碁的财报就是最好的说明，在 2014 年的第一季度，宏碁的业绩就由亏转赢，虽然净利润可以忽略不计，但已经大大超过此前市场的普遍「亏损」预期。姜还是老的辣。

　　不过这块老姜，却常常劝自己的资深同仁都退下来，把机会交给年轻人。科技日新月异，宏碁这样的科技公司也要时常更新，才不至于被淘汰，而更新换代少不了年轻的新鲜血液。

　　施振荣自己也是每周都会跟年轻人开一次会，接收新鲜的资讯，所以虽然已经是个老人，他的思想却很年轻。三造宏碁，他将宏碁由原先的硬件公司，升级为「硬件+软件+服务」的跨领域整合企业——对行业前沿变化的洞察，很年轻，很新。

　　宏碁原本只有 PC 这一个活眼，而施振荣的升级，则给宏碁又多做了几个活眼。

　　

　　▲

　　?宏碁的自建云服务体验中心

　　施振荣二造宏碁时，是精简，将公司由多变成专，丢掉鸡肋，弃掉无用的子，重新聚焦到硬件这一核心优势；而三造却刚好反过来，由专到多。

　　两种方法看似矛盾，其实恰恰是审时度势，顺势而为。

　　二造时，网络泡沫，不适合在这个领域主攻，所以果断放弃；但是这十多年来，行业大不同，网络势不可挡，而受到平板等电子设备冲击的 PC，则日渐衰颓，所以宏碁需要适当地将重心转移——不同的大环境，需要不同的应对。

　　围棋也一样，有时争实地，有时取外势，什么时候出手，什么时候退守，不是只靠自己一根筋，而是要纵观大局，看整盘棋的局势，看对手的招式，重要的是顺势而为。

　　棋局千变万化，但万变不离其宗，下棋总有谱，有基本的棋道。经营公司，施振荣也有基本的「谱」，一些基本信念：人性本善、分散式管理、要替所有员工提供舞台。

　　落棋不悔，就算是错，也得向前看，所以施振荣心态很好，不会睡不着，天大的事，也是睡饱觉再说，像他曾经说的，「没有挫折的人生，就不算是人生」。没输过棋局，怎么成得了棋圣？围棋之道，也就是施振荣的「王道」。

来源：@冯仑风马牛微信公众号

灵猴

佩服这样的人